En intervju med polisen

Modiga dialoger och helhetssyn när polissektion utvecklar arbetssätt.

En av polisens sektioner behövde genomföra en genomgripande förändring. ”Ska vi lyckas måste alla vara villiga att sätta sig i helikoptern och lyfta blicken!” tänkte chefen. Flygturen som följde blev bitvis turbulent och jakten på ett gemensamt helhetsperspektiv tog längre tid än planerat. Nu har organisationen stabil markkontakt igen, och tänkta effekter nås en efter en. 

– Det var bra att ha med någon utifrån som kunde utmana oss men också stötta vår ork och vårt tålamod, säger Mats, ansvarig chef, när han tittar tillbaka på de senaste två årens genomgripande förändring på den egna enheten.

– Vi har fått hjälp med att se vad som egentligen pågår i systemet och snabbare blivit uppmärksamma på vilka val som behövde göras.

Kinna Person, organisationskonsult, har i nära samarbete med Mats och hans ledningsgrupp bidragit med konkreta metoder kring praktisk förändringsledning.

– Att hålla kommunikationen igång och att orka fortsätta prata med varandra även när det är tufft och stökigt är avgörande för hur förändringsarbetet lyckas och blir bestående, säger Kinna.

De viktigaste resultaten

  • Fler jobb blir gjorda, vårt arbete är effektivare. 
  • Vi lämnar över mer till varandra och har skapat utrymme för planerad luft. 
  • Vi har fått mer tid att andas och tänka efter.
  • Kvaliteten i det redan väl fungerande arbetet på fältet har blivit bättre
  • Uppföljning har satts i system.

Arbetssätt: Dialogisk nulägesanalys

– Redan i början sa vi att efter omorganisationen behöver vi fortsätta att ses och prata, utforska och följa upp. Funkar inte det vi har bestämt så gör vi om, eller förändrar delar av det. Det blir aldrig helt färdigt, säger utvecklingschefen Mårten.

Mårten har jobbat mycket med att utveckla rutiner och former för kontinuerligt erfarenhetsutbyte och metodutveckling.

– Vi har skapat metodutvecklingsgrupper där våra medarbetare delar och dokumenterar erfarenhetsberättelser. Det är nu enklare att åtgärda brister.

– Det som är uppenbart galet går snabbare att rätta till. Är det kompetens som saknas skapar vi utbildning. Är det helt nya metoder som behöver tas fram, kan hos oss framför allt gälla teknisk utveckling, skapar vi konkreta uppdrag för det, säger Mårten.

– Vi har satt ett helt nytt fungerande arbetssätt som bygger på ett cirkulärt förhållningssätt; Utföra, reflektera och justera , för att ständigt förbättra och utveckla.

– Detta var ingången i utvecklingsarbetet, understryker Kinna, nämligen att inte lösa problemet i första hand utan att hitta ett fungerande arbetssätt som bygger på gemensamt ansvarstagande, dialog och kontakt i systemet.

–  De ständiga avstämningsmötena av nuläget och dess konsekvenser är en av framgångsfaktorerna.

Utgångsläget: Obalanser i systemet

Behovet av en förändring var för ett par år sedan mycket tydligt uttalad i organisationen, både bland cheferna på kontoret och bland medarbetarna ute på fältet.

– Enheten hade under några år vuxit rejält. Vår organisering byggde på idén om hög grad av flexibilitet – att använda resurserna utifrån aktuella behov. Men att från vecka till vecka planera och planera om för 70 till 80 personers insatser blev inte bra för någon. Det uppstod helt enkelt en rad brister och obalanser. Ingen var egentligen nöjd, säger Mats.

En stor grupp medarbetare ute på fältet uttryckte starkt att de saknade närvaro av ansvarig chef. Jobbet som ofta utförs i svåra miljöer, upplevdes mer och mer utsatt. Att då ha nära kontakt i vardagen med någon ansvarig är viktigt, inte minst ur arbetsmiljösynpunkt.

De arbetsledande gruppcheferna hade blivit mer och mer uppslukade av att stödja den administrativa ledningsstrukturen medan de i sin tur uttryckte en saknad av kontakten med jobbet på fältet.

Som kronan på verket hade funktionen som högsta operativ chef på enheten också utvecklats till en ohållbar uppgift. Enheten hade vuxit ordentligt, men mycket information och makt var fortfarande väldigt koncentrerat till en funktion. I praktiken innebar det att en person, chefen, förväntades hålla koll på allt, vara tillgänglig och fatta beslut 24 timmar om dygnet, året om.

-Helt ohållbart. Situationen var på väg att äta upp mig, säger  Mårten, utvecklingschef i organisationen, som idag arbetar med systematiskt erfarenhetsutbyte och metodutveckling.

Breda insatser, mod, driv och övertygelse

Kinna fick uppdraget att bidra med praktiskt konsultstöd i spaningsenhetens förändringsarbete.

– I början jobbade vi framförallt mycket med att skapa en gemensam helhetssyn och gemensamt ansvar för arbetsprocessen. För att lyckas med det krävs att man får igång flera parallella aktiviteter på olika nivåer i organisationer i syfte att skapa rörelse, kontakt och dialog mellan olika delar i systemet, säger Kinna.

Mats fyller i:
– Det har också alltid varit min fasta övertygelse att om man ska få folk med sig måste var och en förstå varför det ena eller andra behöver ske. Och ledningen måste vara inlyssnande, särskilt i början.

– En avgörande framgångsfaktor är också Mats mod, driv och övertygelse om att inkludera och arbeta med dessa frågor i teamet, säger Kinna. Det är förmågor och arbetssätt som han bland annat hämtat från idrotten, som erfaren landslagsspelare i volleyboll, vid sidan av annan ledar- och livserfarenhet. Mats har också gått kurs i Praktisk förändringsledning som ett stöd i att leda i förändring, innan projektet drogs igång.

En stabil och trygg ledare med självkännedom som har förmåga att skapa förutsättningar för sitt team att ta gemensamt ansvar, det har en avgörande betydelse.

Delad makt och delat ansvar

En insikt som blev allt tydligare under resans gång var att fler behövde kunna dela sitt uppdrag med andra. Men väl framme blev det besvärligare att enas om konkreta förändringar för att ta stegen vidare. Verkligheten är alltid komplex och som i alla organisationer handlade det även här om att väga helhetens nytta mot individens önskemål. Många dialoger kretsade kring den balansakten.

– Det är inte självklart att dela med sig av makt och inflytande, eller att vara beredd att ta på sig ett större ansvar än över det egna uppdraget, säger Mats.

– För några innebar förändringen mindre egen makt. Makten blev kopplad till funktion snarare än person. Vi kom fram till att den minutoperativa ledningen – att snabbt kunna fatta beslut dygnet runt – inte längre kunde vara knuten till en enda person.

Samtidigt förväntades också medarbetarna på fältet i större utsträckning än tidigare lämna över uppdrag till varandra istället för att fullfölja själva. Förmågan att samverka ställdes på prov.

– När det blev lite tuffare och svårare att enas sa några ”Men säg bara hur det ska gå till!”.  Andra var  tysta. Där var du envis, Kinna, som fortsatte prata om att vi skulle ha tålamod och fortsätta med våra dialogmöten, minns Mats.

6 goda råd till förändringsledare

När Mats och Kinna ombeds att efter några års samarbete formulera några framgångsnycklar i förändringsarbete landar de i varsin trepunktslista.

Mats tre chefnycklar

  1. Ska du lyckas få med dig folk krävs en stark egen vilja och vilja till förändring av alla som förväntas göra skillnad i den praktiska vardagen.

  2. Ha tålamod. När känslan ”Vi kom ingenstans i dag” dyker upp, håll ut! Vid nästa möte är ofta det som man tjafsade om senast faktiskt accepterat.

  3. Anlita stöd som gör att du själv både kan ha ett ben kvar i ditt ordinarie uppdrag samtidigt som du får hjälp att lyfta blicken och se vad som pågår i systemet. Det skapar stabilitet under och rörlighet under arbetets gång.

Kinnas tre konsultnycklar

  1. Dialog – Skapa förutsättningar för täta regelbundna möten och uppriktiga dialoger kring det faktiska nuläget. Synliggör såväl motstånd, hinder som nya möjligheter. Håll liv i kommunikationen även när det är tufft.

  2. Awareness – Synliggör befintligt motstånd, hinder och möt tvivel och funderingar med ett utforskande förhållningssätt. Kan ge insikter i vad som behöver tydliggöras eller vad som är angeläget att slå vakt om under arbetets gång.

  3. Kontakt – Skapa rörelse och arbeta med processen parallellt på flera systemnivåer, (individ-grupp-organisation) och se till att de möts och synkar med varandra.

Vill ni också ta steget och vidareutveckla er organisation?

Translate »