FÖRÄNDRINGSLEDNING

Vårt bidrag till er utveckling och förändringsledning

Vi ger råd och kunskap kring förändringsledning, förändring som en involverande och samverkande process. Vi kompletterar er förändring med kompetens i förändringsledning som engagerar de som lever och verkar i sammanhanget. Detta gör vi genom att bidra som:

Vi ser att många organisationer blandar ihop förändring med sättet att förändra

Vi skiljer på strukturell förändring i verksamhet och förändring i människors sätt att vara och göra i verksamheten. Två perspektiv som vinner på att hanteras som en helhet.  
 
”Jag vill inte leda ännu en förändring till som inte leder fram till hur vi tänkte”. Detta hör vi ofta. Har du en ledande roll och förväntas driva igenom förändringar i verksamheten är det lätt att bli otålig och uppleva en stor tröghet. Risken är att du behöver förenkla läget och söka snabba lösningar för att vinna tid. ”Hur svårt kan det varakrångla inte till det merEn strategi som känns bra i beslutet men som äts upp av rådande tröghet i kulturen. En strategi som gör dig ensam och tyngd i ansvaret.

Förändringsledning

Två perspektiv på förändring

Vi skiljer på aktiviteter som är avsedda att förändra verksamhet och som är avsedda att förändra arbetskultur och beteenden.

Ett exempel: Att förändra arbetssätt kan lätt ses som att utveckla verksamhet genom att införa en metodik som reglerar hur arbete ska utföras och hur samverkan ska ske effektivt. Ledningens fokus ligger då på att införa en metodik under effektiv projektperiod med antagandet att den då är implementerad och kan börja fungera. Har du prövat? Inte nått fram?

Vår erfarenhet är att utveckla arbetssätt mest handlar om att förändra kultur, vanemönster, roller, former för inflytande. Metodutveckling kräver en form av expertis. Kulturförändring kräver en helt annan förändringskompetens och ett annat ledarskap. Och dessa kunskapsområden vinner på att samverka istället för att beställas var för sig i gammalt silotänk. Förändringsledning (FL, i bilden) kan då ses som ett stöd i sakfrågans utveckling i verksamheten, från ett nuläge till ett målbeskrivet framtida läge. Och förändringsledning kan ses som ett stöd i en kulturförändring där grunden i sättet att vara och göra saker omvärderas och transformeras. Och hållbar utveckling, menar vi är att balansera dessa processer genom strategisk förändringsledning.

forandringsledning stod

"Många behöver göra skillnad för att det ska bli skillnad"

"Traditionella metoder som fungerade förr"

Vår syn på förändringsledning vs projektledning

Utgångspunkt: det finns ett rådande nuläge i verksamheten. Det finns mer eller mindre tydliga målbilder. Något behöver utvecklas eller förändras från grunden.

Projektledning menar vi har fokus på att lösa komplicerade problem genom samverkan av en mindre grupp människor med erfarenhet och kunskap i inom området. Resultatet implementeras och kräver inte stort engagemang av användarna för att fungera. Bygg en bro och vi övriga trafikanter använder den utan att varit med om att skapa den. Gott så. Behöver projektet en bredare bas av inputs och medverkan så har vi metoder som hjälper.

Förändringsledning, menar vi, är uppdraget att hantera och synkronisera rörelsen genom en involverande metodik när förändring innebära att många människor behöver förändra sig i sättet att göra och vara i verksamheten. Förändring som kräver många människors engagemang för att bli verkställd.Det finns inget konkret problem att lösa utan det är en komplexitet av olika behov, viljor och reaktioner att bemöta och luta sig in emot.

När problem inte har lösningar som kan projektledas har vi ofta en situation med komplexa dilemman med motstridiga behov som kräver ständiga anpassningar av de många människorna som lever och verkar i ett sammanhang. T.ex. införandet av nya arbetssätt.

Några tidigare kunder

IKEA

"Tydliga, mätbara effekter på engagemang, hängivenhet och nöjdhet"

UR

Uppdraget hos UR har handlat om att skapa grund och förutsättning inför radikal förändring

ST1

Skapar en kultur där ledarskapet kommunikation och information förtydligar vision och strategi

Hur kan vi hjälpa dig?

Translate »

Många behöver göra skillnad för att det ska bli skillnad

När vi hör att förändring behöver ske ställer vi frågan; Vem tänker? Vem har analyserat nuläget och uppfattat behovet att förändra? Vem är det som ska förändra sitt sätt att göra och vara i verksamheten? När många behöver agera annorlunda i en organisation för det ska bli skillnad i praktiken är förändringsledningens uppgift att leda ett involverande arbete så att alla berörda själv medverka i analysen av nuläget, ser hela situationen som den är och kan uppleva samma känsla av angelägenhet som VD/GD och ledning drivs av. Professionella ledare i förändring vet att involverande processer handlar om att möta människor där de är, i tvivel, rädsla och nyfikenhet på nya möjligheter. De vet hur äkta dialog skapas, hur tillit byggs och hur motstånd behöver mötas med nyfikenhet om acceptans och ägarskap för ett hållbart resultat ska uppnås. Och det handlar inte om att bjuda in medarbetare att ge synpunkter. Nej, vi menar att de bör vara med från början parallellt med ledningen på ett sätt där många fler blir klokare, snabbare. Långsamt i början blir snabbt över tid.

Traditionella metoder som fungerade förr

Ledningen, VD/GD analyserar och utreder utmaningar, risker och möjligheter. Arbetar fram lösningar, formulerar och presenterar för nästa chefsnivåer i organisationen. Därefter startar en process för implementering i berörd organisation. Vanligt förekommande konsekvenser; En mindre del av organisationen använder sin maximala förmåga och kapacitet att tackla framtidens utmaningar. Resterande arbetar på som vanligt och blir mest störda av alla förändringar som ledningen ”hittat på”. Men, vem vill egentligen ha en organisation där majoriteten använder en mindre del av sin totala förmåga och kapacitet i den praktiska vardagen? Och vad blir ledningens roll om de inte ska agera som vanligt?